Интервью с генеральным директором GM Риком Вагонером

11.04.2007 8:11

Гендиректор General Motors Рик Вагонер готов к поражениям, но уверен, что знает, как выиграть в самой главной игре.

ДЕТРОЙТ – Бывший баскетболист Рик Вагонер знает, как бороться с соперниками за лучшее место на паркете. В ноябре прошлого года на автосалоне в Лос-Анджелесе перед выступлением гендиректора General Motors (GM) у его микрофона неожиданно оказался активист-«зеленый» и начал зачитывать обещания Вагонера наладить производство экологически чистых машин. 1,95 метровый Вагонер некоторое время послушал, а затем со словами «Большое спасибо за помощь, но вообще-то я собирался произнести свою речь самостоятельно» без видимых усилий отодвинул активиста от микрофона и начал свое выступление. Знает Вагонер и как бороться за место под солнцем. Хотя год назад на гендиректора GM не ставил никто.

Убытки компании в 2005 г. составили $10,6 млрд, GM быстро теряла долю на самом важном для себя рынке – американском: топливо дорожало, и потребители начали отказываться от прожорливых внедорожников концерна в пользу более экономичных моделей конкурентов. Проблемы GM (как и других американских автомобильных концернов – Сhrysler и Ford) не только внутреннего свойства: компании вынуждены нести многомиллиардные расходы на медицинское и пенсионное страхование своих работников, кроме того, жесткая позиция американского правительства по поддержке национальных сталелитейных компаний высокими пошлинами больно бьет по американским автопроизводителям, которым приходится покупать сталь дороже, чем их заграничным конкурентам.

Казалось, Вагонеру ни за что не удастся переломить негативный тренд и вновь сделать компанию прибыльной. Аналитики пророчили его скорую отставку, а пессимисты – и возможное банкротство и разделение GM на несколько компаний. Но за минувший год все переменилось. Нет, GM еще не прибыльна, но потери компании сократились с $10,6 млрд в 2005 г. до $3,05 млрд за первые три квартала 2006 г. Отстаивая собственное видение того, как необходимо реформировать GM, Вагонер выиграл битву у одного из самых авторитетных инвесторов США – миллиардера Кирка Керкоряна. Керкорян, скупивший 10% акций GM, настаивал на том, что американской компании необходимо объединиться с франко-японским альянсом Renault – Nissan, руководимым знаменитым «убийцей издержек» Карлосом Гоном. Но после нескольких месяцев переговоров возможность слияния GM с Renault – Nissan была отвергнута. Вагонер отстоял свой план возрождения компании, обнародованный в ноябре 2005 г. В соответствии c ним будут сокращены 30 000 рабочих мест и закрыты 12 заводов – с таким расчетом, чтобы загрузка оставшихся мощностей GM достигла почти 100%. По заключенному в октябре 2005 г. договору с автомобильным профсоюзом UAW чистые расходы GM на социальное обеспечение сотрудников будут сокращаться на $2,5 млрд ежегодно. Чтобы получить наличные для спасения своего основного бизнеса, GM продала все, что могла: доли в компаниях Fuji Heavy Industries, Suzuki Motor, Isuzu Motors, контрольный пакет в финансовом подразделении GMAC. И получила свыше $20 млрд – сумму, с которой можно уверенно планировать любую перестройку. Параллельно с урезанием расходов приблизительно на $500 млн в год растут инвестиции в разработку и производство новых автомобилей – с $7,5 млрд в 2005 г. до $9 млрд в 2008 г. Под руководством Вагонера громадная империя GM стала гораздо быстрее и эффективнее реагировать на новые тренды в развитии автопрома. Авторынок становится глобальным – и GM дает зеленый свет усилению кооперации между подразделениями GM в различных регионах. Увеличивается число покупателей машин в премиум-сегменте и GM выводит бренд Cadillac на европейский рынок. Рост цен на топливо заставляет покупателей обращать внимание на компактные автомобили – и GM начинает продажи в США автомобилей Opel под местным брендом Saturn. У потребителей есть сомнения в качестве автомобилей GM – и компания, уверенная в своем продукте, вводит в США пятилетнюю гарантию на двигатели.

Американские компании страдают от огромных расходов, которые они вынуждены нести на социальное страхование своих рабочих, – и руководители «большой детройтской тройки» добились встречи с президентом США и лидерами конгресса, чтобы побудить политиков начать реформу социального страхования в стране. Вопрос зависимости США от импортной нефти приобретает политическую окраску, автомобильные компании одна за другой начинают производство гибридных автомобилей – и GM отреагировала на это отлично спланированной и долгоиграющей пиаркампанией под названием E-flex. И это не просто пиар – в проект по разработке электромобилей E-flex компания, по словам Вагонера, собирается вложить в ближайшие годы сотни миллионов долларов. GM верит в будущее электромобиля, хотя и не собирается отказываться от разработки машин с двигателями внутреннего сгорания. А первый автомобиль проекта E-flex под названием Chevrolet Volt был представлен на автосалоне в Детройте и стал одним из главных экспонатов шоу. Отстаивая свои позиции на американском рынке, GM одновременно наращивает международную экспансию. В минувшем году компания стала первой по объемам продаж на самом перспективном мировом рынке – в Китае, потеснив многолетнего лидера – Volkswagen. В 2006 г. в Азии было произведено 20% всех автомобилей GM (в 2000 г. – только 2%), а 55% из общего числа автомобилей GM было продано за пределами США. Большие планы у GM и на Россию – компания собирается расширять сотрудничество с «АвтоВАЗом», но одновременно заявила о строительстве собственного завода под Петербургом. И хотя будущее компании еще нельзя назвать светлым, рынок поверил в Вагонера и перспективы GM под его руководством: за последний год акции компании выросли на 58%. В январе североамериканские журналисты назвали машины GM лучшими в двух главных номинациях: титул «автомобиль года» получил Saturn Aura, а «внедорожник года» – Chevrolet Silverado. «Год назад Рик Вагонер не мог делать правильно ничего, но сейчас он на подъеме», – цитирует The Wall Street Journal Майкла Мэнкинса, управляющего партнера консалтинговой компании Marakon Associates. О том, как будет развиваться GM в будущем, и о своей роли в компании Ричард Вагонер рассказал «Ведомостям».

– Американским автопроизводителям требуются наличные для проведения реструктуризации. Ford заложил основные активы, чтобы занять $18 млрд. GM решила продать свое финансовое подразделение GMAC за $14 млрд. Почему вы решились на продажу?

– Просто наши компании находятся в разных условиях. Для нас было эффективнее продать 51% акций GMAC, оставив себе 49%. По двум причинам. Во-первых, лишившись контролирующего акционера в нашем лице, GMAC получает возможность значительно улучшить свой кредитный рейтинг. А это критически важно для GMAC, ведь она является очень крупным заемщиком. И то, что GMAC повышает свой кредитный рейтинг и, соответственно, получает возможность занимать деньги дешевле, критически важно для нас – ведь мы остаемся акционером GMAC. Во-вторых, надо принять во внимание структуру бизнеса GMAC. Естественно, и Ford Motor Credit, и GMAC финансируют покупку автомобилей. Но бизнес GMAC гораздо более диверсифицированный: у нее намного больше страховое подразделение, у нее очень большой ипотечный бизнес. То есть у этих компаний потребности в различных типах финансирования. Благодаря диверсифицированному бизнесу GMAC имеет возможность привлекать деньги на более выгодных условиях, чем если бы она была просто подразделением автомобильной компании. То есть я ни в коем случае не критикую решение Ford, но для нас продажа контрольного пакета GMAC была правильной.

– Существует мнение, что у GM слишком мно- го брендов. Редактор Automotive News предложил сократить их до трех – Chevrolet, Buick и Cadillac. GM уже прекратила выпуск автомобилей Oldsmobile, вы будете продолжать сокращать число брендов?

– У нас нет никаких планов сокращать число брендов. Мне кажется, что люди часто подменяют понятия, когда рассуждают о том, что, нам надо сокращать число брендов. Я думаю, что наша проблема не в том, что у нас слишком много брендов, а в том, есть ли у нас эффективная интеграция производственной стратегии, сбытовой стратегии и бренд-стратегии. Часто люди говорят: GM необходимо сократить число брендов с 10 до пяти и организовать сбыт автомобилей каждого бренда в отдельных шоу-румах. Мы не пойдем по этому пути. На протяжении последних 10 лет мы создаем единый дистрибуторский канал для трех наших брендов: Buick, Pontiac, GMC. Сейчас мы готовы предложить американским покупателям очень много новых продуктов, особенно под марками Pontiac и GMC. Автомобильный рынок США сильно фрагментирован: на нем представлено около 40 брендов. Мы не смогли бы дать нашим покупателям добавленную стоимость бренда, если бы продвигали каждый из них по отдельности, но, напротив, несли бы дополнительные расходы например, на поддержку дистрибуторской сети: отдельно для Buick, отдельно для Pontiac, отдельно для GMC. Вместо этого мы приняли решение о создании четырех каналов дистрибуции:
1) Chevy;
2) Buick, Pontiac, GMC;
3) Saturn и
4) премиум-бренды – Cadillac, Hummer, Saab.
Они не должны быть выставлены все в одном месте, но один человек может продавать, например, все три люксовые марки. Автомобили могут быть представлены в отдельных шоу-румах, но иметь общую сервисную зону. Я рассказал вам про нашу стратегию в США, но мы делаем ее глобальной. Именно поэтому мы вывели бренд Chevrolet в Европу, после того как купили Daewoo. Именно поэтому мы вышли в верхний ценовой сегмент рынка по всему миру с нашими брендами Cadillac, Hummer, Saab – объемы пока невелики, но мы последовательно работаем над строительством брендов. И мы начинаем делать наши локальные марки из среднего ценового сегмента – такие, как Opel, Vauxhall, Holden, – глобальными. Вы знаете, что Opel и Vauxhall делят одни и те же платформы, но теперь они будут делить их и с нашим американским брендом Saturn. Одним словом, поддержание стоимости бренда – задача очень непростая, но у нас есть совершенно четкое видение, как это делать.

– И все-таки я не понимаю, зачем вам сохранять, к примеру, и Buick, и Pontiac, раз вы все равно продвигаете эти марки по единому каналу дистрибуции, а технически автомобили очень похожи. Не дешевле ли бы было оставить лишь один из брендов? Или все делов их историческом значении для GM?

– Buick и Pontiac позиционируются по-разному - по внешнему виду, цене, техническим показателям, – и общих платформ у них будет все меньше и меньше.

– GM собирается вывести на американский рынок модели Opel под американским брендом Saturn. Означает ли это, что Saturn будет перепозиционирован из нижнего в средний ценовой сегмент? Если да, то какой бренд будет отвечать за нижний ценовой сегмент? В Европе, как я понимаю, это корейские Chevrolet.

– Да, вы правы. Saturn будет мигрировать в среднеценовой сегмент. Что касается Chevy, то для нас это базовый бренд, который будет присутствовать во всех ценовых нишах – от Chevrolet Aveo, который импортируется из Кореи и продается в Штатах от $10 000, до спортивного Corvette и Chevrolet Suburban, которые стоят дороже $60 000.

– Вы провозгласили, что GM должна стать мировым лидером в автомобильном дизайне. Как вы надеетесь этого добиться – нанимая новых художников, открывая новые дизайн-центры, увеличивая расходы на разработку?

– Всеми этими способами. При разработке новых автомобилей дизайн должен стать одним из наших приоритетов, поскольку он является важной составляющей конкурентоспособности. Мы должны быть готовы в процессе производства чем-то жертвовать ради дизайна, например какими-то инженерными решениями, либо увеличивать расходы. Но мы пойдем на такие расходы, чтобы добиться исключительности в дизайне. Поскольку у нас много брендов, вопрос дизайна для нас особенно важен.

– GM объявила, что региональные подразделения компании будут ответственны за разработку машин в определенных сегментах: североамериканское – за внедорожники и спортивные автомобили, южноамериканское – за пикапы, европейское – за компактные автомобили. То есть вы полагаете, что в результате глобализации покупатели в различных частях света вскоре будут иметь одинаковые предпочтения?

– Нет, ни в коем случае. Но реальность заключается в том, что бензин в Европе стоит дороже, чем в США. Соответственно, мы можем ожидать, что покупатели в Европе будут сохранять предпочтения в отношении двигателей с меньшим объемом, в то время как в США – с большим. Европейцы предпочитают кузова хетчбэк, американцы – универсалы. Соответственно, когда мы разрабатываем то, что называем общей архитектурой автомобиля, мы исходим из предпочтений покупателей в конкретном регионе. И я предполагаю, что эти различия сохранятся, хотя надо отметить, что в сегменте люкс отличий между рынками меньше. Надо стараться быть как можно локальнее, и иногда мы тратим дополнительные деньги, чтобы добиться этого, но ключевой вопрос заключается в том, что и как мы можем сделать глобально, а затем применить это на конкретных рынках максимально эффективным, креативным и привлекательным для покупателя способом.

– Сколько GM собирается инвестировать в E-flex?

– Я не смогу сейчас назвать вам точную сумму - речь не идет о производстве конкретной модели, мы лишь в самом начале программы по разработке электромобилей. Это недешево – речь идет о сотнях миллионов долларов, не о десятках.

– Концепт электромобиля Chevrolet Volt, который вы представили в Детройте, способен проехать без подзарядки 40 миль, после чего в дело вступит бензиновый мотор – автомобиль будет ехать на нем, одновременно заряжая аккумуляторную батарею. Но главная проблема существующих электромобилей и гибридов – несовершенство аккумуляторных батарей. Необходимы более емкие и легкие, менее дорогие, которые можно будет заряжать за ночь в домашних условиях. Верно ли я понимаю, что для разработки подобных батарей вашим партнерам понадобится еще несколько лет и потому промышленное производство электромобилей, подобных Volt, начнется не раньше чем через 10 лет?

– Нет. Конечно, точные сроки я пока вам назвать не могу – еще нужно сделать очень много вещей, чтобы приступить к продажам такого автомобиля. Наиболее важная из них – создание более совершенных аккумуляторов. По тем данным, что мы получаем от наших парт- неров – разработчиков батарей, речь идет о более близких сроках – 4–5 лет.

– «АвтоВАЗ» объявил, что GM согласилась увеличить мощности «GM-АвтоВАЗа» для сборки новой модели. На «АвтоВАЗе» го- ворят, что речь идет о модели Opel, и в декабре менеджеры российской компании посещали Германию, чтобы обсудить возможное сотрудничество. На какой стадии находятся эти переговоры?

– Мне до сих пор никаких докладов об окончательных решениях по этому вопросу не поступало, т. е. переговоры продолжаются. Но стратегически это было бы правильным решением: нам нравится эта идея, мы готовы к ее реализации. Осталось только договориться.

– Будущий завод GM в Петербурге выглядит как основной бизнес компании в России. В то же время у вас есть совместные проекты с «АвтоВАЗом» и «Автотором». Каково их будущее, какое влияние окажет ваше собственное производство на эти проекты?

– Я не думаю, что будет какое-то негативное влия-ние. Завод в Петербурге будет не очень большим, а наше сотрудничество с «АвтоВАЗом» сейчас развивается очень успешно, так что, честно говоря, я не могу вам сейчас сказать, какое из предприятий станет нашим главным бизнесом в России через 10 лет. Я верю в будущее российского автопрома и могу сказать, что GM хотела бы расширять свою деятельность в России. «АвтоВАЗ» – это независимая компания, все решения они принимают в своих интересах; мы уважаем это, удовлетворены нашим сотрудничеством и готовы делать больше. Но в наших интересах также иметь предприятие в России, на котором решения мы будем принимать сами. Не думаю, что здесь есть почва для конфликтов.

– Как перемены на «АвтоВАЗе» повлияли на бизнес «GM-АвтоВАЗа»?

– По моим ощущениям, за последние шесть месяцев климат сотрудничества улучшился. У нас был период, когда было чуть хуже, но сейчас все развивается в правильном направлении.

– Кто возглавит «GM-АвтоВАЗ», после того как Ричард Свандо перейдет на позицию директора строящегося завода GM?

– Процесс отбора еще продолжается, и я пока не могу назвать вам имя. У GM большая «семья», и многие проявляют интерес к этой работе.

– В чем был смысл этой перестановки?

– Мы регулярно перемещаем людей, отправленных в другие страны, в зависимости от ситуации по прошествии 2–5 лет. Новый завод в Петербурге – это хороший вызов, чтобы применить опыт, который уже наработан в России. Наша практика в Бразилии, Индии, Китае такова, что мы предпочитаем выдвигать на руководящие позиции местных менеджеров. Но для их подготовки требуется время. Сейчас у нас существует 3–4-летняя программа для молодых российских менеджеров, которых мы считаем перспективными: мы посылаем их на стажировку на заграничные предприятия GM в расчете, что однажды они вернутся домой и займут руководящие должности на наших заводах в России.

– Это большая программа? Сколько россиян в ней участвует?

– Думаю, человек 10–15. Программа охватывает такие отрасли, как производство, продажи и маркетинг, финансы.

– Кажется, минувший год оказался довольно удачным для вас как для руководителя крупнейшей автомобильной компании мира: вы отстояли собственную стратегию реформирования GM, победили Кирка Керкоряна, улучшили финансовое положение компании. Вы чувствуете себя сейчас более уверенно, ощущаете больше доверия со стороны сотрудников, инвесторов, аналитиков?

– Мы всегда чувствовали большую степень доверия и получали подтверждения того, что то, что мы делаем, правильно. Так что с этой точки зрения ничего не изменилось. Но за прошедший год нам удалось добиться определенных успехов, и думаю, что наши сотрудники смогли убедиться, что мы двигаемся в правильном направлении, что необходимо больше работать, чтобы достичь намеченного. И я разделяю этот оптимизм в отношении нашего будущего.

– Вы собрали в GM очень сильную команду руководителей, которые пользуются большим уважением в автомобильном мире. И это люди, которые привыкли, чтобы с их мнением считались. В то же время работать вам приходится под большим прессингом – компания все еще теряет деньги. Как вам работается с вашими подчиненными – часто возникают споры, разногласия?

– У нас в GM существует система регулярных совещаний: раз в месяц 15 человек (включая работающих за пределами США) собираются на пару дней. Один день мы обсуждаем текущие и стратегические вопросы, один день – модельный ряд. Мы пытаемся принимать решения на основе консенсуса и обычно – не всегда – находим его. Наши дискуссии проходят с большим взаимным уважением. У каждого свои области компетенции, и за каждым признается авторитет в той или иной области: в разработке новых продуктов, в производстве, в менеджменте. Думаю, люди себя чувствуют очень комфортно. Нам нравятся открытые дебаты, но мы отдаем себе отчет, что нам необходимо принимать решения и двигаться дальше. Полагаю, что мы работаем с хорошим КПД.

– Вы много путешествуете или предпочитаете руководить компанией из Детройта?

– Думаю, что я достаточно много путешествую. В последние полтора года, правда, несколько меньше, потому что помимо глобального бизнеса GM я также напрямую отвечал и за североамериканский. Но теперь у нас появился Трой Кларк, который будет отвечать за Северную Америку, и у меня появится больше возможностей для поездок за пределы США. Развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай, Россия, имеют очень большие перспективы для нашего бизнеса. И в ближайшие два года мне хотелось бы проводить чуть больше времени в поездках за пределами Штатов и чуть меньше – по США, чтобы понять, что происходит на заграничных рынках.

– У вас очень нелегкая работа, как вы расслабляетесь?

– (Смеется.) Читаю газеты.

– И можете расслабиться, даже читая негативные статьи про GM?

– [По итогам Детройтского автосалона] не все статьи негативные. (Смеется.) А если серьезно, то стараюсь проводить больше времени с семьей.

– Вы занимались баскетболом. Чему спорт научил вас?

– О, это были важные уроки, которые пригодились для бизнеса: тебе нужны хорошие игроки, ты должен быть хорошо подготовлен, ты должен играть в команде. И ты не можешь всегда выигрывать. А поскольку ты не можешь всегда выигрывать, то в следующий раз [после поражения] ты должен быть лучше подготовлен, иметь лучшую стратегию – чтобы наверняка победить.

– Вы не упомянули еще одно качество, которому научил вас баскетбол, – умение выбирать место под щитом, чтобы делать больше подборов. Я имею в виду инцидент на Лос-Анджелесском автосалоне в ноябре прошлого года.

– (Смеется.) Да, очень точное замечание. Природный талант имеет большое значение для успеха в баскетболе, но и отточенное умение выбирать место и защищать свою территорию – то-же. У России большие традиции в баскетболе, так что вы по достоинству оценили тот мой финт. Спасибо.

– В конце прошлого года руководители «большой детройтской тройки» встречались с президентом Джорджем Бушем и лидерами конгресса. Какого рода помощь вы ожидаете от государства?

– Не в традициях администрации Буша оказывать прямую помощь тем или иным отраслям, за исключением пары случаев в сталелитейной промышленности. Так что мы просто обсуждали с президентом, какие меры можно принять, чтобы наша автомобильная промышленность стала конкурентной в глобальном масштабе. Я не могу сказать, что по итогам этого разговора было принято много конкретных решений, но был проявлен большой интерес к развитию новых технологий, говорилось о возможном госфинансировании исследований. Думаю, что в этом вопросе могут быть предприняты какие-то шаги. Кроме того, мы обсуждали конкретные явления, которые влияют на нашу конкурентоспособность: необходимость выплачивать очень большие суммы по медицинским страховкам работников, обменный курс японской иены к доллару.

– Но некоторые проблемы «большой тройке» не решить без участия государства, например реформирование системы здравоохранения. Как вы считаете, как быстро может быть найдено решение?

– Я не уверен, что государство способно реагировать на эту проблему и проводить необходимые изменения так же быстро, как это делаем мы в компании. Мы регулярно проводим переговоры в Вашингтоне о том, как государство может нам помочь снизить расходы на здравоохранение. Но если быть реалистами, то надо признать, что в краткосрочной перспективе нам придется решать эту проблему самостоятельно на переговорах с профсоюзами. Соотношение курсов валют – это другая тема. Нам нужно следить, когда курсы валют определяются рынком, а когда на них пытаются влиять правительства. Во втором случае нужно ставить вопрос, чтобы [правительство США] призывало эти страны перейти на рыночное курсообразование. По иронии судьбы американское правительство сейчас гораздо больше озабочено курсом юаня к доллару, чем курсом иены к доллару, хотя юань немного укрепился, а курс иены снизился. На мой взгляд, решение проблемы курса иены должно стать одной из главных текущих задач правительства США.

– Но многие экономисты отмечают, что именно заниженный курс юаня по отношению к доллару негативно сказывается на всей экономике США, не только на автопроме, а недооцененность иены называют мифом. Вы же на слабый юань не жалуетесь. Должно быть, потому, что GM является автопроизводителем № 1 в Китае и получает неплохие дополнительные прибыли благодаря слабости местной валюты?

– Да, общее мнение таково, что курс юаня по отношению к доллару занижен. Этот вопрос политический и привлекает к себе очень много внимания. Что касается нас, то укрепление юаня было бы неплохо для GM – мы много продаем в Китае и зарабатываем там много денег. Для нашей конкурентоспособности недооцененность иены имеет гораздо большее значение. Для других отраслей промышленности ситуация иная.

– В этом году вашей компании предстоит перезаключить договор с профсоюзом UAW. По вашим ощущениям, насколько сложными будут переговоры?

– Сложными – как всегда. Потому что переговоры о том, как повысить конкурентоспособность, не могут быть простыми. Вы знаете, что это не сугубо американский феномен – такие переговоры сложно идут по всему миру. Но я верю, что прогресс возможен, потому что нам удалось многого добиться в последние 2–3 года, когда мы договаривались тоже по очень сложным вопросам. Я верю, что мы можем достичь соглашения, не обидев рабочих.

– Вы лично принимаете участие в переговорах?

– Да. Понятно, что не на ежедневной основе, но я регулярно участвую во встречах с руководителями UAW. Для нас это ключевой вопрос, так что я лично держу его под контролем.

Перепечатано: ВЕДОМОСТИ. ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА. Четверг, 8 февраля 2007, №35(1809)

Автор – Александр Губский

Количество комментариев:  0
Комментирование закрыто:  Да

Подписаться на новости

« Предыдущая публикация     Все публикации     Следующая публикация »




Комментарии


Комментарии с ненормативной лексикой, оскорблениями автора и других участников обсуждения будут удалены!


 
Текст сообщения*
 

 
Scroll to up